OM100 Uvod u operacioni menadžment

Postoje četiri karakteristike operacionih procesa po kojima se oni najčešće međusobno razlikuju:

1. Veličina izlaza: Analiziramo slučaj visokoserijske proizvodnje hamburgera u restoranima brze hrane ’’McDonald′s’’ koji prave milione hamburgera dnevno širom sveta. Dok čekate da vas usluže, primetićete da se sve mikrooperacije u njima ponavljaju. Zbog toga je moguća specijalizacija rada, te svako od zaposlenih radi uglavnom samo jedan posao. To dovodi do sistematizacije rada i primene standardnih procedura koje  tačno definišu šta svaki pojedinac mora da radi. Zbog visoke ponovljivosti i specijalizacije rada razvijena je i specijalna oprema za pripremu hamburgera, a zbog visoke serije proizvodnje - fiksni troškovi poslovanja (kirija, plate i dr.) dele se na veći broj proizvoda, te to omogućava niske troškove proizvodnje po jedinici proizvoda, odnosno po hamburgeru.S druge strane, razmatramo primer jednog klasičnog restorana. Kako je broj korisnika tog restorana znatno manji nego u ’’McDonald′s’’ -u, to je i količina pripremljene hrana znatno manja. Ovakav restoran ima i manji broj zaposlenih, a svako od njih mora da radi više poslova. Stoga se ovde ne može izvršiti sistematizacija poslova na veći broj specijalizovanih poslova kao u slučaju restorana brze hrane, pa je i efikasnost njihovog rada niža. Takodje, zbog odsustva specijalizacije ne može se koristiti specijalizovana oprema za proizvodnju hrane, već univerzalnija, koja nije tako produktivna. Ovi faktori utiču na veće troškove proizvodnje hrane po posetiocu.
             
2. Različitost izlaza: Preduzeća za pružanje taksi usluga obično nude veći broj različitih usluga. Oni nas prevoze po sistemu ’’od vrata do vrata’’, te moraju da budu fleksibilni. Kako je ova usluga personalizovana, taksi mora da prevozi manji broj putnika (najčešće pojedinačno), nego autobus koji vozi veći broj putnika utvrđenom linijom - od stanice do stanice. Ovakva usluga prevoza po prevezenom putniku proizvodi veće troškove preduzećima koja se bave taksi uslugom. Znači, različitost usluga koje taksi nudi dovodi i do povećanja cene tih usluga u odnosu na odgovarajuće usluge autobuskog prevoza. Ti se troškovi mogu sniziti samo većom standardizacijom procesa rada.
   
   
3. Promenljivost tražnje: Operacija koja ima konstantnu tražnju, može da bude tako organizovana da minimizira troškove poslovanja, što nije slučaj sa operacijom koja ima znatne varijacije u tražnji. Ovo ilustrujemo na primeru hotela. Hotel u turističkom mestu, na primer na moru, ima veliku tražnju u letnjim, a skoro nikakvu u zimskim mesecima. Da bi obezbedio potreban kapacitet, tj. broj zaposlenih, hotel preko leta angažuje sezonsku radnu snagu, a stalni deo osoblja zimi prima platu, ali ne radi. Ovo sigurno dovodi do povećanja troškova poslovanja. S druge strane, hotel u Beogradu ima uglavnom konstantnu tražnju tokom cele godine. Poslovni ljudi ga posećuju u toku nedelje, a turisti – tokom vikenda. Ovakav hotel može da ima stalno zaposlenu radnu snagu koja je uglavnom konstantno radno angažovana. Ovo omogućuje primenu racionalizacije i izbegavanje dodatnih i uvećanih  troškova (kao u slučaju hotela na moru). Zato su troškovi poslovanja hotela u Beogradu, u odnosu na hotel na moru - znatno niži po posetiocu.
   
   
4. Stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupca: Uslužne operacije obezbeđuju veću vidljivost kupcima, nego proizvodne operacije. Međutim, i uslužne operacije mogu da posluju sa različitim nivoom vidljivosti. Na primer, konfekcija se može prodavati u radnjama (gde kupci mogu da vide svu izloženu odeću). Ali, konfekcija se može prodavati i preko Interneta, pri čemu kupcima nije omogućeno da vide i probaju odeću. U radnji kupac očekuje veći broj usluga i veće angažovanje prodavaca, te su i troškovi usluživanja kupaca u radnjama veći. Kod prodaje preko Interneta zaposleni ne gube vreme sa kupcima; rade specijalizovane mikrooperacije (aktivnosti), pa je njihova iskorišćenost veća. Zbog centralizacije poslovanja prodaja preko Interneta se radi serijski, pa su troškovi niži nego pri prodaji preko lanca prodavnica.

Mnoga preduzeća imaju i vidljive i nevidljive mikrooperacije gledano iz ugla kupca. Na primer, u okviru nekog aerodroma mnoge aktivnosti šalterskih službenika su vidljive putnicima. Međutim, veći deo aktivnosti nije vidljiv, jer se odvija u prostorijama koje nisu pristupačne putnicima. Znači, stepen vidljivosti može biti različit i u okviru jedne makrooperacije.

Navedene četiri karakteristike operacijskih procesa imaju različite efekte na troškove poslovanja i ostale performanse poslovanja. Na slici 1.7 navedene su posledice na poslovanje, tj. implikacije za slučaj svake od navedene četiri karakteristike.

                                                                                  Slika 1.7