OM100-L01 ŠTA JE OPERACIONI MENADŽMENT

Uvod

Operacioni menadžment se bavi načinom na koji organizacije proizvode robu (proizvode) i pružaju usluge. U ovom predavanju definišemo: šta podrazumevamo pod operacionim menadžmentom; kako se operacioni procesi mogu utvrditi; i šta operacioni menadžeri rade.

Slika 1.1 prikazuje model operacionog menadžmenta.

Efektivnost operacionog menadžmenta

Preduzeća prate šta tržište traži, i u skladu sa tim - nude svoje usluge ili proizvode. Njihov uspeh zavisi od njihove sposobnosti da u pravo vreme isporuče proizvod ili uslugu koju kupci traže. Ovo je zadatak operacionog menadžmenta. Zato je operacioni menadžment od vitalne važnosti za svako preduzeće. Operacioni menadžeri moraju tako da postave i urede poslovne procese u preduzeću, kako bi od  materijala i delova koje nabavljaju, proizveli traženi artikl u traženom roku i sa zahtevanim nivoom kvaliteta. Znači, poslovni procesi transformišu ove ulaze u izlaze koji zadovoljavaju potrebe kupaca. Izlazi mogu biti ili proizvodi ili usluge. Operacioni menadžeri imaju zadatak da u ovim procesima upotrebljavaju zaposlene, mašine i ostala sredstva na efektivan i efikasan način. Iako su ovi poslovi specifični u svakom preduzeću, operacioni menadžeri moraju da donose odluke istog tipa. Oni moraju najpre da projektuju procese rada i poslovanja, a onda i da upravljaju njihovim radom, kako bi obezbedili isporuku proizvoda ili usluga koje preduzeće nudi kupcima. Ti procesi u različitim operacijama imaju različite karakteristike. Međutim, operacioni menadžeri imaju slične odgovornosti i rade slične aktivnosti.

Ako se analizira poslovanje preduzeća, može se uočiti:

• da je operacioni menadžment važan za sve vrste poslovanja;
• da svi operacioni menadžeri upravljaju procesima;
• da procesi u različitim organizacijama imaju različite karakteristike i da svi operacioni menadžeri imaju slične odgovornosti i zadatke.

Pre nego što ove nalaze obrazložimo i analiziramo, daćemo osnovne definicije pojmova koje ćemo koristiti:

Operaciona funkcija organizacije podrazumeva uređivanje resursa koji se koriste u proizvodnji i isporuci  njenih proizvoda i usluga. Svaka organizacija ima neku operacionu funkciju jer se svaka od njih bavi proizvodnjom nekih proizvoda ili usluga. Međutim, u praksi, organizacije koriste različita imena za operacionu funkciju koju obavljaju kao, na primer: „poslovanje“, „proizvodnja“, „poslovni procesi“ i dr.

Operacioni menadžeri su lica koja su odgovorna za upravljanje resursima koji obavljaju operacionu funkciju. I ovde se u praksi koriste različiti termini, u zavisnosti od specifične odgovornosti u poslovanju, kao što su: „upravnik samousluge“ u samouslugama; „šef nabavke“ u preduzećima; „administrativni menadžer“ u bolnicama; „šef proizvodnje“ u proizvodnim organizacijama itd.

Operacioni menadžment je izraz koji se upotrebljava za aktivnosti, odluke i odgovornosti operacionih menadžera.

Važnost operacionog menadžmenta

Operaciona funkcija doprinosi uspehu poslovanja organizacije, ako efektivno koristi njene resurse i proizvodi robu (proizvode) i usluge - na način koji zadovoljava njihove kupce. Da bi ovo ostvarila, ona mora da bude kreativna, inovativna i energična u poboljšanju procesa, proizvoda i usluga. Efektivna operacija može obezbediti sledeće prednosti u poslovanju:

1. Smanjuje troškove proizvodnje proizvoda i usluga ako obezbeđuje efikasnost poslovanja;
2. Povećava prihode povećanjem zadovoljstva kupaca obezbeđujući kvalitet proizvoda i usluga;
3. Smanjuje visinu investicije (ili operativnog kapitala, tj. angažovanih sredstava koja je neophodna radi realizacije proizvodnje odredjene količine proizvoda i usluga odredjenog tipa) povećanjem efektivnosti kapaciteta i inovacijama u upotrebi fizičkih resursa;
4. Obezbeđuje osnovu za buduće inovacije razvojem veština poslovanja i znanja u određenom biznisu.

Priroda i uslovi poslovanja se vremenom  menjaju, te se pojavljuju novi izazovi na koje operacioni menadžeri treba da odgovore. U Tabeli 1.1. navedeni su neki od tih izazova, kao i odgovori na njih.

Tabela 1.1

Preduzeća su izložena različitim izazovima i u okviru iste oblasti poslovanja, a pogotovu su te razlike izrazitije kada posluju u različitim oblastima poslovanja i na različitim tržištima. Zajedničko je ipak za  sve njih da su izloženi specifičnim novim izazovima, te je zato od velike važnosti njihova operaciona funkcija.

Operaciona funkcija ima centralni značaj u organizacijama jer ona proizvodi proizvode i usluge, a to je i razlog njihovog postojanja. Međutim, to ne samo da nije jedina funkcija, već nije uvek ni najvažnija. Ona je tako samo jedna od osnovnih funkcija bilo koje organizacije (slika 1.2):

1. Marketing (uključujući i prodaju) obezbeđuje komuniciranje sa tržištem radi povećanja narudžbina;
2. Funkcija razvoja proizvoda/usluga kreira nove ili modifikovane proizvode i usluge da bi zadovoljila zahteve kupaca;
3. Operaciona funkcija proizvodi robu (proizvode) i usluge u skladu sa  zahtevima kupaca.

Pored ove tri osnovne funkcije postoje i druge funkcije podrške koje omogućavaju efektivnu realizaciju navedene tri osnovne funkcije. To su sledeće funkcije:

• Računovodstvena i finansijska funkcija obezbeđuje informaciju neophodnu za donošenje

ekonomskih odluka i upravljanje finansijskim resursima organizacije;

• Funkcija ljudskih resursa upošljava i razvija (obučava) ljude u organizaciji, a takođe brine i o njihovom statusu i osiguranju.

U praksi se osnovne  funkcije mogu i drugačije nazivati i mogu imati različite funkcije podrške. Granice između funkcija često nisu potpuno jasne ili se međusobno preklapaju. Ovde se za operacioni menadžment koristi šira definicija (slika 1.2) koja obuhvata razvoj proizvoda ili usluga, inženjerske i tehničke aktivnosti, aktivnosti vezane za primenu informacionih tehnologija i deo marketinških, personalnih i računovodstvenih i finansijskih aktivnosti.

                                                Slika 1.2

U suštini, operaciona funkcija obuhvata one aktivnosti koje iz dana u dan ispunjavaju zahteve kupaca, pored ostalog - i nabavku proizvoda i usluga od dobavljača, transport proizvoda i isporuku usluga kupcima.

Teorijski, operacioni menadžment je isti u svim organizacijama; ipak, postoje specifičnosti u odnosu na veličinu organizacije. Velike organizacije imaju resurse za specijalizovane funkcije. Male organizacije, zbog nedostatka ljudskih i drugih resursa, vrše objedinjavanje funkcija što omogućava fleksibilnost i brzinu reagovanja.

Operacioni menadžeri moraju i u neprofitnim organizacijama  da donose iste odluke, tj kako da:

• proizvedu robu (proizvode) i usluge,
• investiraju u tehnbologiju,
• ugovaraju svoje aktivnosti sa drugima,
• mere performanse poslovanja,
• usavršavaju performanse svog poslovanja i procesa.

Ali, odluke se donose  često sa suprotstavljenim ciljevima (smanji trošak, a  povećaj kvalitet usluge).

Operacioni menadžment je upravljanje procesima

Sve operacije proizvode artikle (proizvode) i usluge uređenjem procesa koji menjaju stanje ili uslove nečega što proizvodi neki izlazni rezultat. Operacioni procesi transformišu skup ulaznih resursa u proizvode i usluge na izlazu. Cilj, tipovi ulaznih resursa i priroda procesa se razlikuju od slučaja do slučaja.
Operacioni procesi uzimaju na ulazu skup resursa koji se upotrebljavaju da bi se nešto transformisalo ili da bi se sami transformisali u izlaze u vidu proizvoda i usluga koji zadovoljavaju zahteve kupaca (slika 1.3).

                                                Slika 1.3

Priroda transformacionih procesa može biti različita u različitim operacijama kao, na primer, u proizvodnji automobila, u postavljanju dijagnoze i terapije u bolnicama ili u procesima sa alatnim mašinama za obradu rezanjem ili deformisanjem. Procesi se najviše razlikuju po karakteru ulaza u proces. U Tabeli 1.2 dati su primeri operacija u obliku procesa sa svojim specifičnim ulazima i izlazima.

Tabela 1.2

Prvi skup ulaza u operacione procese predstavljaju ulazni resursi za transformisanje (ili resursi za obrađivanje) kao što su različiti materijali. Ovi resursi se obrađuju i transformišu tokom realizacije procesa. Najčešće ove resurse čine:

-     materijali,
-     informacije,
-     kupci koji se ne „transformišu“, već se uslužuju.

U Tabeli 1.3 navedeni su primeri dominantnih ulaza u pojedinim operacijama.

Tabela 1.3

Drugi skup ulaza u bilo koji operacioni proces čine transformišući resursi (koji transformišu resurse za transformisanje). Postoje dva tipa transformišućih resursa:

-     sredstva, kao što su zgrade, oprema, mašine, hale i procesne tehnologije operacije;

-     zaposleni, kao što su ljudi koji rade, održavaju, planiraju i upravljaju operacijom.

Tačna priroda sredstava i zaposlenih se razlikuje između različitih operacija. Na primer, kod hotela ’’sa pet zvezdica’’ sredstva čine pre svega zgrade, nameštaj i infrastruktura. U nosaču aviona na nuklearni pogon sredstva čine nuklearni generator, turbine i druga sofisticirana visoka tehnologija. Iako se u prvom slučaju koristi relativno niska, a u drugom - visoka tehnologija, u oba slučaja njihova sredstva imaju veliki značaj za njihovo poslovanje. Slično važi i za zaposlene, koji se razlikuju od operacije do operacije, tj. od vrste poslovanja do vrste poslovanja. Na primer, radnici u fabrici frižidera ne moraju da imaju visoku kvalifikaciju, jer uglavnom rade na montaži frižidera. Međutim, u računovodstvenoj firmi najveći broj zaposlenih moraju da imaju odgovarajuću i višu kvalifikaciju za obavljanje računovodstvenih poslova. Iako se nivo njihove spreme razlikuje, za obe organizacije  zaposleni imaju veliki značaj. Na primer, ako radnik u montaži frižidera pogreši, prouzrokovaće   nezadovoljstvo kupca, a time i povećane troškove za otklanjanje nedostataka na frižideru.

Operacije, tj. poslovanje preduzeća, međusobno se razlikuju i prema relativnom učešću sredstava i zaposlenih. Na primer, kod proizvođača mikroprocesora znatno veći značaj ima skupa oprema za njihovu automatizovanu proizvodnju. Tipično, jedna fabrika mikroprocesora košta oko dve milijarde dolara. Zbog toga zaposleni najveći deo vremena provode regulišući performanse sredstava za proizvodnju mikroprocesora. Operacioni menadžment u ovom slučaju se prevashodno usmerava na obuku i korišćenje stručnih konsultanata i na razvoj njihovog znanja. S druge strane, u brodogradilištima dominiraju radnici i montažeri, a ne mašine i ostala sredstva.

Unutar procesa transformacije vrši se:

-     obrada materijala - kada se menjaju fizička svojstva (oblik ili sastav) ulaznih materijala (npr. proizvodni procesi);
-     obrada informacija - pri čemu se menjaju svojstva informacija;
-     usluživanje kupaca - čime se mogu menjati fizička svojstva kupaca (npr. kod frizera); vrši promena njihove lokacije (usluge prevoza); smeštaj kupaca (npr. hoteli) ili se pružaju manje opipljive usluge (npr. advokatske usluge).

Izlazi iz procesa mogu biti manje ili više opipljivi. Po pravilu, usluge nisu opipljive, za razliku od proizvoda koji su izlaz iz proizvodnih procesa. Najveći broj operacija na izlazu ima i proizvode, i usluge, te samim tim - i opipljive, i neopipljive izlaze (slika 1.4).
Sve je teže odvajiti proizvode od pružanja usluga. Na primer, da li je softver proizvod? Ako je prodat na disku, jasno je da jeste. A šta je softver poslat preko Interneta? Ako on komunicira sa korisnicima preko Interneta, onda je to usluga.

                                                  Slika 1.4

Procesi mogu da budu hijerarhijski povezani. Unutar jedne operacije (tj. procesa) postoje druge operacije (tj. procesi). Svaka organizacija ima više organizacionih delova. Pored procesa na nivou organizacije, odvijaju se i procesi na nivou njenih organizacionih jedinica. Na primer, proces pripreme neke televizijske emisije može se dekomponovati u više potprocesa (slika 1.5), kao na primer:

• Radionica za izradu kulisa - izrađuje kulise za scenu;
• Zaposleni u marketingu i u prodaji - kontaktiraju sa potencijalnim gledaocima radi testiranja ideje emisije i na osnovu toga, daju informacije i savete proizvođačima emisije;
• Odeljenje za održavanje i opravke - održava, modifikuje i projektuje tehničku opremu;
• Odeljenje za proizvodnju programa - organizuje i snima emisiju;
• Odeljenje finansija - obračunava troškove budućih projekata i kontroliše budžet poslovanja.

Kao što se vidi na slici 1.5, mikrooperacije imaju svoje ulaze i izlaze i - izlaz iz jedne je ulaz u drugu. Neki ulazi mogu doći od spoljnih makrooperacija, kao  što i neki izlazi iz mikrooperacija mogu biti izlazi ka drugim spoljnim makrooperacijama. Moguće je i da mikrooperacija ima svoje mikrooperacije, te se na taj način može jedna makrooperacija, tj. jedan poslovni proces na nivou preduzeća, strukturisati u hijerarhiju mikrooperacija (aktivnosti) na različitim nivoima.

Operacija na višem hijerarhijskom nivou predstavlja mrežu mikrooperacija za obradu materijala, informacija i usluživanje kupaca. Na taj način se analizira ceo proces poslovanja organizacije. Ulazi i izlazi unutrašnjih mikrooperacija/procesa čine unutrašnji kupci i snabdevači. Svaka mikrooperacija može biti i unutrašnji kupac, i unutrašnji prodavac, jer kada prima materijal ili informaciju, ona ima ulogu unutrašnjeg kupca, a kada ih predaje, ima ulogu unutrašnjeg prodavca. Primenom koncepta unutrašnjih kupaca i prodavaca kreira se model za analizu unutrašnjih aktivnosti unutar jedne (makro) operacije. Ako ona slabo radi, može se tražiti uzrok tome analizom njenih mikrooperacija, tj. analizom mreže unutrašnjih kupaca i prodavaca. Ovaj koncept takođe pomaže podizanju ukupne efektivnosti cele operacije (tj. poslovnog procesa), jer se podiže kvalitet unutrašnjih odnosa u okviru operacije, tj. između potprocesa, odnosno svih aktivnosti.

                                                       Slika 1.5

Ako su mikrooperacije slične makrooperacijama, onda mnoge ideje operacionog menadžmenta mogu da budu korisne za sve organizacione jedinice i grupe unutar organizacije. Ustvari, sve funkcije su operacije. One se upotrebljavaju radi obezbeđivanja proizvoda ili usluga drugim delovima organizacije. Svaka funkcija ima svoje specifično „tehničko znanje“. Na primer, u marketingu je to kako se pravi plan marketinga; u finansijama - kako se prave finansijski izveštaji. Svaka ima svoju ulogu operacije ostvarenu kroz procese za proizvodnju planova, poslovnih politika, izveštaja i usluga.

Implikacije ovakvog pristupa su vrlo važne. Svaki menadžer u bilo kom delu organizacije je bar u jednom delu - operacioni menadžer. Svi menadžeri treba efektivno da organizuju svoje ulazne resurse da bi proizveli proizvode ili usluge. Ovo nam ukazuje na to da  moramo razlikovati dva značenja pojma „operacija“:

1. operacija kao funkcija – deo organizacije koji proizvodi robu (proizvode) i usluge za spoljnjeg kupca i
2. operacija kao aktivnost – obrada unutrašnjih resursa radi proizvodnje artikala (proizvoda) i usluga za unutrašnje ili spoljne kupce.

Prvo značenje pojma operacije je češće u upotrebi i ono se koristi u ovom predmetu.

Razbijanje celog procesa na mikrooperacije ima funkciju lakšeg upravljanja procesom. Na slici 1.6 je prikazan doprinos svake mikrooperacije procesa ukupnom rezultatu operacije. Redosled odvijanja mikrooperacije nije uvek isti. Tok informacija, materijala ili kupaca između mikrooperacija može biti kompleksan, što može prouzrokovati odlaganja i ponavljanje ciklusa rada.

Ovaj skup doprinosa mikrooperacija procesa koje zadovoljavaju potrebe kupaca naziva se poslovnim procesima "od početka do kraja" i obično prelazi konvencionalne granice organizacije. Reorganizacija (reinženjering) rasporeda aktivnosti i organizacionih odgovornosti u vezi sa ovim poslovnim procesima je filozofija tzv. reinženjeringa poslovnih procesa (BPR – Business Process Reengineering). To je aktivnost čiji je cilj da se reorganizuju postojeći procesi (redosled, operacije, odgovornosti).

                                                     Slika 1.6

Karakteristike operacionih procesa

Postoje četiri karakteristike operacionih procesa po kojima se oni najčešće međusobno razlikuju:

1. Veličina izlaza: Analiziramo slučaj visokoserijske proizvodnje hamburgera u restoranima brze hrane ’’McDonald′s’’ koji prave milione hamburgera dnevno širom sveta. Dok čekate da vas usluže, primetićete da se sve mikrooperacije u njima ponavljaju. Zbog toga je moguća specijalizacija rada, te svako od zaposlenih radi uglavnom samo jedan posao. To dovodi do sistematizacije rada i primene standardnih procedura koje  tačno definišu šta svaki pojedinac mora da radi. Zbog visoke ponovljivosti i specijalizacije rada razvijena je i specijalna oprema za pripremu hamburgera, a zbog visoke serije proizvodnje - fiksni troškovi poslovanja (kirija, plate i dr.) dele se na veći broj proizvoda, te to omogućava niske troškove proizvodnje po jedinici proizvoda, odnosno po hamburgeru.S druge strane, razmatramo primer jednog klasičnog restorana. Kako je broj korisnika tog restorana znatno manji nego u ’’McDonald′s’’ -u, to je i količina pripremljene hrana znatno manja. Ovakav restoran ima i manji broj zaposlenih, a svako od njih mora da radi više poslova. Stoga se ovde ne može izvršiti sistematizacija poslova na veći broj specijalizovanih poslova kao u slučaju restorana brze hrane, pa je i efikasnost njihovog rada niža. Takodje, zbog odsustva specijalizacije ne može se koristiti specijalizovana oprema za proizvodnju hrane, već univerzalnija, koja nije tako produktivna. Ovi faktori utiču na veće troškove proizvodnje hrane po posetiocu.
             
2. Različitost izlaza: Preduzeća za pružanje taksi usluga obično nude veći broj različitih usluga. Oni nas prevoze po sistemu ’’od vrata do vrata’’, te moraju da budu fleksibilni. Kako je ova usluga personalizovana, taksi mora da prevozi manji broj putnika (najčešće pojedinačno), nego autobus koji vozi veći broj putnika utvrđenom linijom - od stanice do stanice. Ovakva usluga prevoza po prevezenom putniku proizvodi veće troškove preduzećima koja se bave taksi uslugom. Znači, različitost usluga koje taksi nudi dovodi i do povećanja cene tih usluga u odnosu na odgovarajuće usluge autobuskog prevoza. Ti se troškovi mogu sniziti samo većom standardizacijom procesa rada.
   
   
3. Promenljivost tražnje: Operacija koja ima konstantnu tražnju, može da bude tako organizovana da minimizira troškove poslovanja, što nije slučaj sa operacijom koja ima znatne varijacije u tražnji. Ovo ilustrujemo na primeru hotela. Hotel u turističkom mestu, na primer na moru, ima veliku tražnju u letnjim, a skoro nikakvu u zimskim mesecima. Da bi obezbedio potreban kapacitet, tj. broj zaposlenih, hotel preko leta angažuje sezonsku radnu snagu, a stalni deo osoblja zimi prima platu, ali ne radi. Ovo sigurno dovodi do povećanja troškova poslovanja. S druge strane, hotel u Beogradu ima uglavnom konstantnu tražnju tokom cele godine. Poslovni ljudi ga posećuju u toku nedelje, a turisti – tokom vikenda. Ovakav hotel može da ima stalno zaposlenu radnu snagu koja je uglavnom konstantno radno angažovana. Ovo omogućuje primenu racionalizacije i izbegavanje dodatnih i uvećanih  troškova (kao u slučaju hotela na moru). Zato su troškovi poslovanja hotela u Beogradu, u odnosu na hotel na moru - znatno niži po posetiocu.
   
   
4. Stepen vidljivosti proizvodnje od strane kupca: Uslužne operacije obezbeđuju veću vidljivost kupcima, nego proizvodne operacije. Međutim, i uslužne operacije mogu da posluju sa različitim nivoom vidljivosti. Na primer, konfekcija se može prodavati u radnjama (gde kupci mogu da vide svu izloženu odeću). Ali, konfekcija se može prodavati i preko Interneta, pri čemu kupcima nije omogućeno da vide i probaju odeću. U radnji kupac očekuje veći broj usluga i veće angažovanje prodavaca, te su i troškovi usluživanja kupaca u radnjama veći. Kod prodaje preko Interneta zaposleni ne gube vreme sa kupcima; rade specijalizovane mikrooperacije (aktivnosti), pa je njihova iskorišćenost veća. Zbog centralizacije poslovanja prodaja preko Interneta se radi serijski, pa su troškovi niži nego pri prodaji preko lanca prodavnica.

Mnoga preduzeća imaju i vidljive i nevidljive mikrooperacije gledano iz ugla kupca. Na primer, u okviru nekog aerodroma mnoge aktivnosti šalterskih službenika su vidljive putnicima. Međutim, veći deo aktivnosti nije vidljiv, jer se odvija u prostorijama koje nisu pristupačne putnicima. Znači, stepen vidljivosti može biti različit i u okviru jedne makrooperacije.

Navedene četiri karakteristike operacijskih procesa imaju različite efekte na troškove poslovanja i ostale performanse poslovanja. Na slici 1.7 navedene su posledice na poslovanje, tj. implikacije za slučaj svake od navedene četiri karakteristike.

                                                                                  Slika 1.7

Aktivnosti operacionog menadžerstva

Operacioni menadžeri su odgovorni za sve aktivnosti u organizaciji koje doprinose efektivnoj proizvodnji proizvoda i usluga. Ove odgovornosti se mogu podeliti na:

• Direktnu odgovornost - za aktivnosti koje proizvode i isporučuju robu (proizvode) i usluge
• Indirektnu odgovornost - za aktivnost drugih funkcija organizacije
• Široku odgovornost - za reagovanje na nove izazove operacionom menadžmentu u budućnosti.

Direktna odgovornost zavisi od načina na koji organizacija definiše granice svoje operacione funkcije. Postoje neke opšte klase koje se primenjuju za sve vrste operacija, bez obzira na to kako su definisane funkcionalne granice:

• Razumevanje (sagledavanje) strateških ciljeva poslovanja: Neophodno je da se sagleda šta operacioni menadžment želi da postigne. Za to je potrebna jasna vizija o tome šta se želi postići u odnosu na performanse operacija kao što su: ciljevi, kvalitet, brzina, tačnost, fleksibilnost i troškovi.
• Razvoj strategije poslovanja organizacije: Važno je da operacioni menadžeri imaju skup opštih principa odlučivanja o dugoročnim ciljevima, tj. da imaju operacionu strategiju u okviru opšte strategije.
• Projektovanje proizvoda, usluga i procesa: To ne mora da bude direktna odgovornost operacionih menadžera, ali je od krucijalne važnosti za ostale operacije.
• Planiranje i kontrola poslovanja/operacije: To je aktivnost odlučivanja o  tome šta resursi operacija treba da rade.
• Poboljšavanje performansi poslovanja ima za cilj da se kontinuirano poboljšavaju performanse poslovnih procesa, tj. operacije.

Slika 1.8 prikazuje model koji ćemo u ovom predmetu koristiti za prikazivanje ovih odgovornosti operacionog menadžmenta i operacione strategije.

                                                                Slika 1.8

Indirektna odgovornost: Mnoge odluke donete van operacionih funkcija mogu da imaju efekat na aktivnosti operacija (npr. uticaj plana propagande na proizvodnju). Funkcionalne granice ne bi smele da smanjuju efikasnost unutrašnjih procesa. Postoji neophodnost razvoja odnosa proizvodnje i ostalih funkcija. Neophodno je sagledavanje (razumevanje) potreba operacija i rad na njihovom zadovoljenju.

Slika 1.9 pokazuje odnose odgovornosti između operacija i drugih funkcija. Uočljivo je da funkcije podržavanja imaju drugačije odnose sa operacijama nego druge osnovne funkcije. Operaciona funkcija ima odgovornost da pomogne funkcije podržavanja da sagledaju potrebe operacija i da im pomognu da zadovolje te potrebe.

                                                                   

                                                               Slika 1.9

Šire odgovornosti operacionog menadžmenta

Operacioni menadžment, pored direktne i indirektne odgovornosti, ima i širu odgovornost koja na dugi rok može biti od interesa za poslovanje, a može biti povezana sa zaštitom okoline ili sa činjenjem dobročinstava ljudima koje zapošljava. Ovde se navodi šest oblika široke odgovornosti koji su od posebnog značaja za operacione menadžere:

• Globalizacija: Danas je svet „manji“ i „bliži“ zbog lakših i bržih komunikacija. Retko koja operacija nema nabavku materijala koja dolazi iz inostranstva. Postavlja se pitanje: Kako operacioni menadžeri rade sa tako proširenim mogućnostima poslovanja?
• Zaštita okoline: Operacioni menadžeri ne mogu da izbegnu odgovornost za zaštitu okoline od delatnosti njihove organizacije. Obično greške u poslovanju prouzrokuju incidente koji ugrožavaju prirodnu okolinu, a operacione odluke (kao, na primer, projektovanje proizvoda) imaju dugoročne posledice na prirodnu okolinu.
• Društvena odgovornost: Način na koji se upravlja operacijom ima značajan uticaj na kupce, zaposlene, na snabdevače i lokalnu zajednicu u kojoj organizacija dominantno radi. Postavlja se pitanje: Kako treba upravljati operacijama, a da poslodavci budu odgovorni i dobri susedi?
• Svestan značaja tehnologija: Tehnologija je oduvek bila u centru pažnje operacionog menadžmenta. Danas, u doba vrlo brzog menjanja tehnologija, operacioni menadžeri imaju posebnu odgovornost za procenjivanje uticaja tehnologija na njihovo poslovanje u budućnosti. Na primer -  u kojoj meri su svesni posledica koje primena Internet tehnologije može da ima na njihovo poslovanje?
• Upravljanje znanjem: Danas je sve očiglednije da je znanje ključni resurs u poslovanju. Znanje se stiče iskustvom, iskustvo kroz aktivnosti, a aktivnosti upravo čine operacioni menadžment.

Svi ovi oblici široke odgovornosti predstavljaju značajne izazove savremenim operacionim menadžerima - i u ovom predmetu ćemo se posebno time baviti.

Uloga operacione funkcije

Da li je neka operacija uspešna ili nije ocenjuje se na osnovu analize njenih performansi. Međutim, performanse su samo spoljne manifestacije dubljih uzroka ponašanja neke operacije. Preduslov za takvu analizu je definisanje ciljeva poslovanja i uloge operacione funkcije (slika 1.10).

                                                         Slika 1.10

Pod ulogom operacione funkcijeovde podrazumevamo deo poslova koje ona obavlja unutar organizacije, tj. - razlog postojanja. Operaciona funkcija trebalo bi da:

• Primenjuje poslovnu strategiju: Svaka organizacija bi trebalo da ima svoju poslovnu strategiju. Strategija ima smisla samo ako se primenjuje.Operaciona funkcija obuhvata realizaciju strategije.
  
  
• Podržava poslovnu strategiju: To je više nego primena strategije; to je razvoj resursa radi obezbeđivanja sposobnosti organizacije da poboljša i redefiniše svoje strateške ciljeve. Na primer, neki mobilni operator želi da postane lider na određenom tržištu. Operaciona funkcija treba da razvije procese koji će opet razviti nove, inovativne proizvode ili usluge; da organizuje zaposlene radi proučavanja (razumevanja) nove tehnologije; da uspostavi takve odnose sa svojim dobavljačima kako bi oni mogli brzo da odgovore na nove zahteve itd.
  
  
• Vodi poslovnu strategiju: Operativna funkcija treba da obezbedi jedinstvenu i dugotrajnu prednost organizaciji. To se obično postiže time što se razvijaju procesi, proizvodi ili usluge koje konkurencija teško može lako ili brzo da kopira i ponudi. Na taj način, operativna funkcija vodi poslovnu strategiju organizacije. Na primer, Fakultet informacionih tehnologija (FIT) prvi je u Srbiji ponudio ceo svoj program i za studiranje preko Interneta. Planiranje, priprema i ostvarljivost ovog vida nastave zahteva realizaciju 33 aktivnosti i mnogo vremena za pripremu svih nastavnih materijala, jer njihova priprema mora da otpočne najmanje četiri do pet meseci pre početka nastave. To zahteva veliki napor ne samo rukovodstva i administracije fakulteta, već i svih nastavnika i saradnika. Ako konkurenti takođe žele da ponude nastavu na Internetu na sličnom nivou kvaliteta, onda i oni moraju da ulože ogroman napor, što svakako nije ni lako, a nije ni verovatno. Danas je FIT lider u Srbiji za studije na daljinu posredstvom Interneta zahvaljujući  njegovoj operativnoj funkciji koja je realizovala njegovu strategiju i time - obezbedila jednu značajnu prednost u odnosu na druge fakultete i univerzitete u Srbiji.

Sposobnost operacija da odigra svoju ulogu unutar organizacije može se oceniti uzimajući u obzir ciljeve organizacije ili namere operacione funkcije. Za ocenjivanje konkurentne uloge i doprinos operacija u kompaniji bilo kog tipa koristi se četvorofazni model koji su postavili profesori Hayes i Wheelwright sa Harvardskog univerziteta, a koji je kasnije proširio profesor Chase sa Univerziteta južne Kalifornije (slika 1.11). Model prati napredak operacione funkcije od svoje negativne uloge u fazi 1 do dostizanja centralnog položaja u konkurentskoj strategiji u izvrsnoj fazi 4.

                                                                                 Slika 1.11

Faza 1 (unutrašnja neutralnost): To  je najniži nivo doprinosa operacione funkcije, jer je njena uloga ovde reaktivna. Ona ima vrlo mali doprinos na konkurentnost organizacije, jer je napor usmeren samo na to da se ne naprave veće greške.

Faza 2 (spoljna neutralnost): Operaciona funkcija počinje da se upoređuje sa sličnim organizacijama na tržištu. Pokušava da bude na nivou konkurencije.

Faza 3 (unutrašnje podržavanje): Operaciona funkcija dostiže nivo najboljih i pokušava da bude najbolja u odnosu na konkurenciju. To postiže jasnim pogledom na svoje konkurentne ili strateške ciljeve i razvojem odgovarajućih resursa za usavršavanje onih oblasti u kojima kompanija mora da poboljša svoje poslovanje. Organizacija je "unutrašnje podržana" jer obezbeđuje dobru strategiju operacija.

Faza 4 (spoljno podržavanje): U ovoj fazi organizacija gleda na operacije kao osnov za postizanje kompanijskog uspeha u odnosu na konkurenciju - i to na duži rok, jer želi da razvije mogućnosti svojih operacija koje će odgovarati budućoj tržišnoj tražnji. Operaciona funkcija vrši prognozu kretanja i promena na tržištu  i u snabdevanju, i u skladu sa tim, razvija organizacijske sposobnosti koje mogu da obezbede konkurentnost u budućim tržišnim uslovima. Operaciona funkcija ima centralni položaj pri izradi strategije. Operacije su kreativne i proaktivne. One su inovativne i prilagodljive zahtevima tržišta. Operacije idu korak dalje od konkurencije, te organizaciji obezbeđuju lidersku poziciju.

KRITIČKI KOMENTAR Ideja četvorofaznog modela da operaciona funkcija ima lidersku ulogu u određivanju pravca strategija kompanije nije univerzalno podržana. Ima mišljenja da potrebe tržišta određuju strategiju kompanije, a ne predviđanja operacione funkcije. Smatra se da operaciona funkcija treba dobro da razume (sagleda) potrebe i zahteve tržišta i da, u skladu sa tim - osmisli i obezbedi operacione procese koji treba da isporuče tržištu ono što  zahteva. Kompanije mogu biti uspešne, prema ovim mišljenjima, ako se adekvatno pozicioniraju na tržištu (kombinacijom cene, promocije, dizajnom proizvoda i načinom isporuke proizvoda ili usluge kupcima), pri čemu operaciona funkcija treba da ima samo podržavajuću ulogu. Četvorofazni model Hayes-Wheelwright-a, po ovom mišljenju, ne bi trebalo da ima fazu 4, tj. trebalo bi da se završava fazom 3.

Ciljne performanse operacija

Na slici 1.12 prikazani su zainteresovani akteri u procesu postizanja ciljnih performansi operacione funkcije. Zainteresovani akteri su pojedinci i grupe koji imaju interesa u operaciji i koji mogu imati uticaj na aktivnosti operacije i, obrnuto, na koje ta aktivnost može da utiče. Neki od ovih zainteresovanih aktera su unutrašnji, a neki su spoljašnji akteri u odnosu na organizaciju. Kod neprofitnih organizacija pojedini od ovih zainteresovanih grupnih aktera mogu da se preklapaju, jer mogu da igraju dvostruku ulogu (npr. ministarstvo u odnosu na svoju agenciju igra ulogu i korisnika usluga, i ulogu nadređene organizacije koja nadzire njen rad).

                                                   Slika 1.12

Postoji pet ciljnih performansi operacione funkcije (slika 1.13):  

                                                   Slika 1.13

1. Kvalitet: Raditi posao na pravi način; to znači - bez grešaka i zadovoljiti zahteve kupaca obezbeđivanjem proizvoda i usluga (bez grešaka) i koji su primereni svrsi.
   
   
2. Brzina: Želite da uradite stvari prvi, minimizirajući vreme od momenta kada kupac zatraži robu ili uslugu do momenta njene isporuke kupcu.
   
   
3. Tačnost: Treba da uradite stvari na vreme, tj. da robu ili usluge isporučite kupcu kako ste i obećali.
   
   
4. Fleksibilnost: Sposobnost da brzo i prema zahtevu promenite način kako radite stvari, ako je to potrebno, zbog nepredviđenih okolnosti ili radi pružanja kupcu specifičnih usluga.
   
   
5. Troškovi: Cilj je da neophodni troškovi operacije budu minimalni. Tada je cena proizvoda i usluga konkurentna i usklađena sa zahtevima tržišta, a obezbeđuje dovoljnu zaradu organizaciji.
   
   

.

Kvalitet

Kvalitet znači raditi stvari kako treba. Šta to znači u konkretnom slučaju je u zavisnosti od tipa operacije. To je najvidljiviji deo onoga što neka operacija radi. Kvalitet ima najveći uticaj na zadovoljenje kupca. Zato se kvalitet može meriti stepenom zadovoljstva kupca isporučenom robom ili uslugom. Postoji kvalitet proizvoda i kvalitet usluga.

Kvalitet unutar operacije: Kvalitet se može razumeti (protumačiti) i kao proizvodnja koja stalno zadovoljava specifikaciju zahtevanih svojstava za proizvode ili usluge (slika 1.14)

                                  Slika 1.14

Zadovoljenje unutrašnjih kupaca može biti podjednako važno kao i zadovoljenje spoljnih kupaca.

Kvalitet smanjuje troškove jer smanjuje škart u proizvodnji, kao i potrebu da se vrši ponovna proizvodnja ili dorada.

Kvalitet povećava tačnost jer kvalitet doprinosi da unutrašnji proizvodni i ostali procesi budu stabilni i efikasni.

Brzina

Brzina je razlika u vremenu od momenta kada je kupac zatražio proizvod ili uslugu do momenta kada je to dobio. Što je brzina opsluživanja kupca veća, veći je i izgled da se poveća prodaja.

Brzina unutar operacije znači brzo donošenje odluka i brzo kretanje materijala i informacije unutar operacije.

Brzina smanjuje zalihe jer međuoperacijske zalihe u proizvodnji nisu potrebne ako se obezbedi brzo kretanje poluproizvoda i delova od operacije do operacije u proizvodnom procesu (slika 1.15).

                                                        Slika 1.15

Što je manje vreme čekanja delova na dalju doradu, to je manji nivo potrebnih međuoperacijskih zaliha.

Brzina smanjuje rizike poslovanja jer se kod bržih procesa prognoze u poslovanju ne moraju da rade za duži vremenski period, što je uvek rizičnije.

Tačnost

Tačnost znači uraditi stvar na vreme, tj u roku koji je kupac tražio ili očekivao.

Tačnost unutar operacije: Unutrašnji kupci ocenjuju pouzdanost drugih u procesu prema tome da li im isporučuju materijal ili informaciju na vreme (slika 1.16).

                                           Slika 1.16

Tačnost štedi vreme : Zakašnjenje u isporuci može da poremeti ceo posao (npr. red vožnje, jer autobus nije popravljen na vreme).

Tačnost štedi novac: Neefektno trošenje vremena u proizvodnom i poslovnom procesu povećava troškove poslovanja.

Tačnost obezbeđuje stabilnost : Poremećaj prouzrokovan neblagovremenom isporukom robe ili usluga dovodi do poremećaja rada procesa, drugih zakašnjenja, te proces postaje nestabilan.

Fleksibilnost

Fleksibilnost je spremnost da se operacija promeni na neki način. Promena je uslovljena sledećim zahtevima :

-     Fleksibilnost proizvoda/usluge – sposobnost da se ponude novi proizvodi i usluge;

-     Fleksibilnost u raznovrsnosti – sposobnost da se proizvede široki opseg proizvoda i usluga;

-     Fleksibilnost u količini – sposobnost da se promeni količina robe koju kupac zahteva;

-     Fleksibilnost u isporuci – sposobnost da se promeni vreme isporuke na zahtev kupca.

                                

                                           Slika 1.17

Eksterna fleksibilnost znači raditi različite stvari za različite kupce. Ona se često postiže prilagođavanjem jednog dela svojstava proizvoda konkretnim zahtevima kupaca. Ako se to prilagođavanje radi serijski, pri masovnoj proizvodnji, onda se postiže prilagodljivost masovne proizvodnje (npr. ’’Dell’’).

Fleksibilnost unutar operacije je fleksibilnost operacije koja donosi prednosti i kod unutrašnjih kupaca, jer i oni mogu iznenada da zahtevaju određene promene.

Fleksibilnost ubrzava poslovanje jer omogućava brzu alokaciju potrebnih resursa da bi odgovorila na iznenadni zahtev (npr. preangažovanje medicinskog osoblja u bolnicama prilikom većih nesreća).

Fleksibilnost štedi vreme jer se isti resursi mogu koristiti da bi se odgovorilo na različite zahteve kupaca, a bolje korišćenje resursa smanjuje troškove poslovanja (npr. korišćenje usluga medicinskog osoblja u bolnicama).

Fleksibilnost održava tačnost jer organizacija bolje reaguje na iznenadne poremećaje i ne dolazi do produžavanja rokova isporuke delova ili usluga.

Troškovi

Niži troškovi proizvodnje omogućavaju nižu cenu proizvoda, odnosno veću prodaju. I kada ne smanjuju cenu, niži troškovi povećavaju profit.

Gde se prave troškovi? Troškovi se mogu grupisati na:

-     troškove radne snage

-     troškove opreme, tehnologije i prostora

-     troškove materijala

Troškovi zavise i od ostalih performansi poslovanja/operacija (slika 1.18).

-     Visok kvalitet smanjuje gubitke vremena (jer eliminiše dorade) i proizvodnju viška delova radi kompenzacije delova planiranog škarta.

-     Brza operacija smanjuje zalihe unutar procesa i poslove administriranja.

-     Tačnost ne izaziva neprijatna iznenađenja kod unutrašnjih kupaca, te se eliminišu poremećaji u njihovom radu koji povećavaju troškove poslovanja.

-     Fleksibilnost obezbeđuje brzo prilagođavanje operacije poremećajima, bez širenja poremećaja na ostale delove organizacije, što smanjuje troškove poslovanja.

Iz navedenih razloga, može se zaključiti da se troškovi mogu smanjiti ako se ostvare dobre ostale ciljne performanse operacija, tj. kvalitet, brzina, tačnost i fleksibilnost (slika1.18).

                                            Slika 1.18

Druge mere za performanse operacija

Pored pet navedenih performansi operacija koriste se i druge mere, koje obično kombinuju i uključuju neke od ovih pet performansi. Ovde ćemo navesti dve takve performanse operacija.

Agilnost (Agility) označava da neka operacija, i lanac dobavljača čiji je ona deo, može da odgovori neizvesnosti tržišta. Agilnost znači odgovarajuću reakciju na zahteve tržišta proizvodnjom novih i postojećih proizvoda i usluga brzo i fleksibilno. Agilnost u sebi sadrži svih pet osnovnih performansi. Međutim, brzina reakcije i fleksibilnost su dve performanse koje su najizraženije.

Proizvodnost (Productivity) je odnos količine proizvedenih proizvoda ili usluga i vremena u kojem je ova proizvodnja realizovana. Na primer, u automobilskoj industriji produktivnost se često izražava u formi broja automobila proizvedenih po zaposlenom u toku godinu dana.

Polarni dijagrami za poređenje ciljnih performansi

Koristan način da se predstavi relativan značaj ciljnih performansi za neki proizvod ili uslugu je korišćenje tzv. polarnih dijagrama (slika 1.19).

                                       Slika 1.19

Svaka linija označava relativnu važnost određene ciljne performanse. Što je linija koja spaja ocenjene vrednosti ciljnih performansi bliže polu, tj. koordinatnom početku polarnog dijagrama, to je važnost te ciljne performanse manja za operaciju. Kao što se vidi na slici 1.19, ostvarene performanse neke operacije su slabije nego što su zahtevane, tj. ciljne performanse operacije.

Polarni dijagrami mogu da se koriste i za poređenje performansi dve različite operacije. Na primer, polarni dijagram na slici 1.20 daje poređenje ciljnih performansi autobuskog i taksi prevoza.

                                        Slika 1.20

Ovakvi dijagrami ocenjenih ciljnih performansi pojedinih operacija mogu biti vrlo korisni za ocenu određene operacije i za njeno upoređenje sa drugim operacijama, ili sa istim operacijama konkurenata. Oni ukazuju na prostor u kojem su poboljšanja i promene najneophodnije.

Zaključni odgovori na ključna pitanja

1.Šta je operacioni menadžment?
  • Operacioni menadžment, kao pojam, označava aktivnosti, odluke i odgovornosti operacionih menadžera koji upravljaju proizvodnjom i isporukom proizvoda i usluga.
  • To je jedna od osnovnih funkcija bilo kog poslovanja, iako se ono ne naziva uvek operacionim menadžmentom u nekim industrijskim granama. Opseg odgovornosti se razlikuje od preduzeća do preduzeća, a često se delimično preklapa i sa drugim funkcijama.
  • Operacioni menadžment se može posmatrati i kao deo bilo koje funkcije ili odgovornosti menadžera koji uzima u obzir proizvodnju unutrašnjih artikala (proizvoda) i usluga unutar organizacije, nezavisno od tehničkih odluka koje donose u okviru svojih funkcija.

2.Koje su sličnosti svih operacija?
  • Sve operacije se mogu modelovati kao proces koji transformiše ulaze u izlaze;
  • Sve imaju kao ulaze transformišuće resurse, koji se obično dele na opremu i zaposlene, kao i resurse za transformaciju, koji su najčešće mešavina materijala, informacija i kupaca;
  • Sve operacije proizvode neku kombinaciju (mešavinu) opipljive robe (proizvoda) i manje opipljive usluge. Manji deo operacija isključivo proizvodi robu (proizvode) ili usluge.
  • Sve operacije se mogu podeliti na mikrooperacije koje čine mrežu unutrašnjih odnosa kupaca i dobavljača unutar operacije.
  • Sve operacije se mogu posmatrati kao jedan skup poslovnih procesa koji čine funkcionalno orijentisane mikrooperacije.

3. Kako se operacije međusobno razlikuju?
  • Operacije se razlikuju u pogledu količine njihovih izlaza, različitosti izlaza koje proizvode, različitosti zahteva na koje moraju da odgovore i po stepenu vidljivosti ili kontakta koji treba da imaju sa kupcima.
  • Velika količina izlaza, a sa malom različitošću, kao i sa niskom vidljivošću, obično karakteriše operaciju sa niskim jediničnim troškovima proizvodnje proizvoda ili usluga.

4.Koje odgovornosti imaju operacioni menadžeri?
  • Direktna odgovornost uključuju operativnu aktivnost, projektovanje operacije (sistema ili procesa koji projektuje proizvod ili uslugu), planiranje i kontrolu aktivnosti operacije i poboljšavanje operacije tokom vremena.
  • Indirektna odgovornost uključuju blizak rad sa drugim funkcionalnim područjima poslovanja.
  • Široka odgovornost se odnose na sagledavanje uticaja operacije na globalizaciju, zaštitu životne sredine, društvenu odgovornost, nove tehnologije i na upravljanje znanjem.

5.Koju ulogu igra operaciona funkcija u postizanju strateškog uspeha?
  • Svaka operaciona funkcija ima tri glavne uloge unutar neke organizacije: kao implementator strategija organizacije, kao podržavalac ukupne strategije organizacije i kao lider ili pokretač strategije.
  • Stepen sa kojim operaciona funkcija ispunjuje ove uloge, zajedno sa svojim aspiracijama, koristi se za ocenjivanje učešća operacione funkcije u organizaciji. Hayes i Wheelwright su za ovo razvili četvorofazni model.

6.Koje su ciljne performanse operacija i koje su unutrašnje i spoljne koristi od njihovog ispunjenja?
  • Na strateškom nivou, ciljne performanse obezbeđuju interese zainteresovanih strana za operaciju. Ovo se odnosi na odgovornost preduzeća za kupce, dobavljače, akcionare, zaposlene i društvo u celini.
  • Realizacijom operacija „na pravi način" ostvaruje se uticaj na kvalitet proizvoda i usluga koje preduzeće proizvodi. Gledano spolja, kvalitet je vrlo važan da bi se zadovoljili zahtevi kupca. S druge strane, gledajući iznutra, kvalitetne operacije smanjuju troškove i povećavaju tačnost isporuka proizvoda i usluga.
  • Realizacijom operacija „brzo" operacija obezbeđuje brzu isporuku proizvoda i usluga kupcima. Gledano spolja, brzina isporuke je važan aspekt u pružanju usluga kupcima. S druge strane, gledajući iznutra, paralelno sa većom brzinom operacije, smanjuju se i zalihe jer se smanjuju ciklusna vremena i rizici kašnjenja      potrebnih resursa organizacije.
  • Realizacijom operacija „na vreme" operacija doprinosi isporuci proizvoda i usluga u traženom roku. Spolja gledano, tačnost isporuke je važan aspekt usluživanja kupaca. Gledajući iznutra, tačnost povećava operativnu pouzdanost, zato što štedi i vreme i novac za rešavanje problema pouzdanosti, a takođe obezbeđuje stabilnost operacije.
  • Omogućavajući promene u svom radu, operacije doprinose dizanju fleksibilnosti organizacije u proizvodnji proizvoda i usluga. Spolja gledano, fleksibilnost doprinosi:
    i.  Proizvodnji novih artikala (proizvoda) i usluga
    ii. Proizvodnji širokog opsega proizvoda i usluga
    iii.Proizvodnji različitih količina proizvoda i usluga
    iv. Proizvodnji artikala (proizvoda) i usluga u različitim rokovima.

    Gledano iznutra, fleksibilnost ubrzava vreme isporuke, smanjuje vremenske gubitke pri podešavanju proizvodnje i održava tačnost isporuke.
  • Realizacija operacija „jeftino" utiče na troškove proizvodnje artikala (proizvoda) i usluga organizacije. Spolja gledano, niski proizvodni troškovi omogućavaju organizaciji da snizi cene i time povećava količinu prodatih proizvoda ili usluge, ili da poveća profitabilnost postojećeg obima proizvodnje. Gledano iznutra, ostvarivanje niskih proizvodnih troškova podiže nivo i drugih ciljnih performansi.