OM100-L01 ŠTA JE OPERACIONI MENADŽMENT

Operacioni menadžment je upravljanje procesima

Sve operacije proizvode artikle (proizvode) i usluge uređenjem procesa koji menjaju stanje ili uslove nečega što proizvodi neki izlazni rezultat. Operacioni procesi transformišu skup ulaznih resursa u proizvode i usluge na izlazu. Cilj, tipovi ulaznih resursa i priroda procesa se razlikuju od slučaja do slučaja.
Operacioni procesi uzimaju na ulazu skup resursa koji se upotrebljavaju da bi se nešto transformisalo ili da bi se sami transformisali u izlaze u vidu proizvoda i usluga koji zadovoljavaju zahteve kupaca (slika 1.3).

Slika 1.3

Priroda transformacionih procesa može biti različita u različitim operacijama kao, na primer, u proizvodnji automobila, u postavljanju dijagnoze i terapije u bolnicama ili u procesima sa alatnim mašinama za obradu rezanjem ili deformisanjem. Procesi se najviše razlikuju po karakteru ulaza u proces. U Tabeli 1.2 dati su primeri operacija u obliku procesa sa svojim specifičnim ulazima i izlazima.

Tabela 1.2

Prvi skup ulaza u operacione procese predstavljaju ulazni resursi za transformisanje (ili resursi za obrađivanje) kao što su različiti materijali. Ovi resursi se obrađuju i transformišu tokom realizacije procesa. Najčešće ove resurse čine:

-     materijali,
-     informacije,
-     kupci koji se ne „transformišu“, već se uslužuju.

U Tabeli 1.3 navedeni su primeri dominantnih ulaza u pojedinim operacijama.

Tabela 1.3

Drugi skup ulaza u bilo koji operacioni proces čine transformišući resursi (koji transformišu resurse za transformisanje). Postoje dva tipa transformišućih resursa:

- sredstva, kao što su zgrade, oprema, mašine, hale i procesne tehnologije operacije;

- zaposleni, kao što su ljudi koji rade, održavaju, planiraju i upravljaju operacijom.

Tačna priroda sredstava i zaposlenih se razlikuje između različitih operacija. Na primer, kod hotela ’’sa pet zvezdica’’ sredstva čine pre svega zgrade, nameštaj i infrastruktura. U nosaču aviona na nuklearni pogon sredstva čine nuklearni generator, turbine i druga sofisticirana visoka tehnologija. Iako se u prvom slučaju koristi relativno niska, a u drugom - visoka tehnologija, u oba slučaja njihova sredstva imaju veliki značaj za njihovo poslovanje. Slično važi i za zaposlene, koji se razlikuju od operacije do operacije, tj. od vrste poslovanja do vrste poslovanja. Na primer, radnici u fabrici frižidera ne moraju da imaju visoku kvalifikaciju, jer uglavnom rade na montaži frižidera. Međutim, u računovodstvenoj firmi najveći broj zaposlenih moraju da imaju odgovarajuću i višu kvalifikaciju za obavljanje računovodstvenih poslova. Iako se nivo njihove spreme razlikuje, za obe organizacije zaposleni imaju veliki značaj. Na primer, ako radnik u montaži frižidera pogreši, prouzrokovaće nezadovoljstvo kupca, a time i povećane troškove za otklanjanje nedostataka na frižideru.

Operacije, tj. poslovanje preduzeća, međusobno se razlikuju i prema relativnom učešću sredstava i zaposlenih. Na primer, kod proizvođača mikroprocesora znatno veći značaj ima skupa oprema za njihovu automatizovanu proizvodnju. Tipično, jedna fabrika mikroprocesora košta oko dve milijarde dolara. Zbog toga zaposleni najveći deo vremena provode regulišući performanse sredstava za proizvodnju mikroprocesora. Operacioni menadžment u ovom slučaju se prevashodno usmerava na obuku i korišćenje stručnih konsultanata i na razvoj njihovog znanja. S druge strane, u brodogradilištima dominiraju radnici i montažeri, a ne mašine i ostala sredstva.

Unutar procesa transformacije vrši se:

-     obrada materijala - kada se menjaju fizička svojstva (oblik ili sastav) ulaznih materijala (npr. proizvodni procesi);
-     obrada informacija - pri čemu se menjaju svojstva informacija;
-     usluživanje kupaca - čime se mogu menjati fizička svojstva kupaca (npr. kod frizera); vrši promena njihove lokacije (usluge prevoza); smeštaj kupaca (npr. hoteli) ili se pružaju manje opipljive usluge (npr. advokatske usluge).

Izlazi iz procesa mogu biti manje ili više opipljivi. Po pravilu, usluge nisu opipljive, za razliku od proizvoda koji su izlaz iz proizvodnih procesa. Najveći broj operacija na izlazu ima i proizvode, i usluge, te samim tim - i opipljive, i neopipljive izlaze (slika 1.4).
Sve je teže odvajiti proizvode od pružanja usluga. Na primer, da li je softver proizvod? Ako je prodat na disku, jasno je da jeste. A šta je softver poslat preko Interneta? Ako on komunicira sa korisnicima preko Interneta, onda je to usluga.

Slika 1.4

Procesi mogu da budu hijerarhijski povezani. Unutar jedne operacije (tj. procesa) postoje druge operacije (tj. procesi). Svaka organizacija ima više organizacionih delova. Pored procesa na nivou organizacije, odvijaju se i procesi na nivou njenih organizacionih jedinica. Na primer, proces pripreme neke televizijske emisije može se dekomponovati u više potprocesa (slika 1.5), kao na primer:

Radionica za izradu kulisa - izrađuje kulise za scenu;
Zaposleni u marketingu i u prodaji - kontaktiraju sa potencijalnim gledaocima radi testiranja ideje emisije i na osnovu toga, daju informacije i savete proizvođačima emisije;
Odeljenje za održavanje i opravke - održava, modifikuje i projektuje tehničku opremu;
Odeljenje za proizvodnju programa - organizuje i snima emisiju;
Odeljenje finansija - obračunava troškove budućih projekata i kontroliše budžet poslovanja.

Kao što se vidi na slici 1.5, mikrooperacije imaju svoje ulaze i izlaze i - izlaz iz jedne je ulaz u drugu. Neki ulazi mogu doći od spoljnih makrooperacija, kao što i neki izlazi iz mikrooperacija mogu biti izlazi ka drugim spoljnim makrooperacijama. Moguće je i da mikrooperacija ima svoje mikrooperacije, te se na taj način može jedna makrooperacija, tj. jedan poslovni proces na nivou preduzeća, strukturisati u hijerarhiju mikrooperacija (aktivnosti) na različitim nivoima.

Operacija na višem hijerarhijskom nivou predstavlja mrežu mikrooperacija za obradu materijala, informacija i usluživanje kupaca. Na taj način se analizira ceo proces poslovanja organizacije. Ulazi i izlazi unutrašnjih mikrooperacija/procesa čine unutrašnji kupci i snabdevači. Svaka mikrooperacija može biti i unutrašnji kupac, i unutrašnji prodavac, jer kada prima materijal ili informaciju, ona ima ulogu unutrašnjeg kupca, a kada ih predaje, ima ulogu unutrašnjeg prodavca. Primenom koncepta unutrašnjih kupaca i prodavaca kreira se model za analizu unutrašnjih aktivnosti unutar jedne (makro) operacije. Ako ona slabo radi, može se tražiti uzrok tome analizom njenih mikrooperacija, tj. analizom mreže unutrašnjih kupaca i prodavaca. Ovaj koncept takođe pomaže podizanju ukupne efektivnosti cele operacije (tj. poslovnog procesa), jer se podiže kvalitet unutrašnjih odnosa u okviru operacije, tj. između potprocesa, odnosno svih aktivnosti.

Slika 1.5

Ako su mikrooperacije slične makrooperacijama, onda mnoge ideje operacionog menadžmenta mogu da budu korisne za sve organizacione jedinice i grupe unutar organizacije. Ustvari, sve funkcije su operacije. One se upotrebljavaju radi obezbeđivanja proizvoda ili usluga drugim delovima organizacije. Svaka funkcija ima svoje specifično „tehničko znanje“. Na primer, u marketingu je to kako se pravi plan marketinga; u finansijama - kako se prave finansijski izveštaji. Svaka ima svoju ulogu operacije ostvarenu kroz procese za proizvodnju planova, poslovnih politika, izveštaja i usluga.

Implikacije ovakvog pristupa su vrlo važne. Svaki menadžer u bilo kom delu organizacije je bar u jednom delu - operacioni menadžer. Svi menadžeri treba efektivno da organizuju svoje ulazne resurse da bi proizveli proizvode ili usluge. Ovo nam ukazuje na to da moramo razlikovati dva značenja pojma „operacija“:

operacija kao funkcija – deo organizacije koji proizvodi robu (proizvode) i usluge za spoljnjeg kupca i
operacija kao aktivnost – obrada unutrašnjih resursa radi proizvodnje artikala (proizvoda) i usluga za unutrašnje ili spoljne kupce.

Prvo značenje pojma operacije je češće u upotrebi i ono se koristi u ovom predmetu.

Razbijanje celog procesa na mikrooperacije ima funkciju lakšeg upravljanja procesom. Na slici 1.6 je prikazan doprinos svake mikrooperacije procesa ukupnom rezultatu operacije. Redosled odvijanja mikrooperacije nije uvek isti. Tok informacija, materijala ili kupaca između mikrooperacija može biti kompleksan, što može prouzrokovati odlaganja i ponavljanje ciklusa rada.

Ovaj skup doprinosa mikrooperacija procesa koje zadovoljavaju potrebe kupaca naziva se poslovnim procesima "od početka do kraja" i obično prelazi konvencionalne granice organizacije. Reorganizacija (reinženjering) rasporeda aktivnosti i organizacionih odgovornosti u vezi sa ovim poslovnim procesima je filozofija tzv. reinženjeringa poslovnih procesa (BPR – Business Process Reengineering). To je aktivnost čiji je cilj da se reorganizuju postojeći procesi (redosled, operacije, odgovornosti).

Slika 1.6